无处不在的培训--松下电器公司
松下电器公司之所以长久迄立于世界企业之巅，在于把人的开发看做是头等重要的事情。创建人松下幸之助先生曾说：松下电器公司是培养人才的公司，并且兼做电器制品。”可见松下对教育人才之重视。
松下在管理中总结出自己特有的培训模式，即置培训于日常管理工作当中，把管理当作训练，把工作当作学习，教材就是管理和具体工作本身，课堂就是企业和工作场所。松下善于把日常管理和每件工作当作训练员工的教材，提高员工素质。松下相信，许多看上去似乎渺小的员工每天注意如何在工作中求进步，其成效将胜过公司所有的生产工程师和策划人员。“从平凡人身上得到不平凡的成果”是松下培训的基本原则和目标。
松下在日常管理的培训过程中逐渐形成了自己怕特点，一是以日常管理为主，对员工进行在职培训，二是注重员工的自我开发训练，通过员工的自我管理进行自我培训。
日常管理的在职培训主要通过五个目标、六个原则和三个阶段来实现。
五个目标：
1．把完成业务目标的重点具体化，诱导第一个员工的日常行为不断进步。
2．把员工培养成为“内省思考的人”
3．让员工自动设定目标，促进自我发展意念的产生。
4．员工的培养必须是长期的
5．向公司总目标的迈进，确立强有和的统一机制
六个原则：
1．放弃原则，即尽可能放权。
2．参与原则，即让员工参与计划。
3．沟通原则，即不仅是训练，而且是沟通
4．信赖原则，即养成互相信赖的风气。
5．进取原则，即团体中的员工不仅要和睦相处，还要充满省略，积极进取。
6．现实原则，即以现实的尺度决定培训基准
三个阶段：
1． 计划的拟定。拟定计划时，要让员工树立起积极工作以促进成长的信念，让员工了解用工的重点，给员工提供发挥全部能力完成工作的机会和环境。为了拟定正确的训练要素，要注意下面几点：
⑴ 要明确员工担任的工作，要把工作一件一件地列出来。
⑵ 完成工作需要的标准知识和技能，一一具体的写出来，即设定指导标准。
⑶ 引出要求，针对第二点将员工现在的工作情形、工作成果、完成程度一一虽以检查，同时假定从事高一层次的工作还欠缺什么，并指出需要指导的地方。
⑷ 对于协商项目，指出哪些在培训即可，哪些需要在外研讨
⑸ 个别谈话，了解员工意向，并促使他们提出改善工作的方案。
⑹ 个别谈话，了解员工的业务目标及自我开发和在职训练计划。
⑺ 一定要适合员工的能力水准。具体地说，对进入公司二到三年，不能独立完成工作的，要设法找出他的专长，拟定从辅助工作到独立工作的计划；对工作五至六年，能独当一面的中坚分子，着重指导他们如何完成业务目标；对于候补主管或老员工，除了让他们完成好现有的工作外，还要学习更高一级工作的知识和技能，扩大职权范围，接受更广泛的业务面。
2． 实施方法。因为在职培训的核心理念为“日常管理就是培训”，所以实施均以此为基准，具体的指忖方法有：
⑴ 以身作则
⑵ 有效的教育方法。分为四个分阶段；让员工工作学习的储备，说明工作以使员工了解计划，让他们做，观看结果。
⑶ 员工在工作上所犯的小过错应该放过，不再提起。
⑷ 为了工作的顺利进行，应给员工多留一些自主的余地。
⑸ 在培训期间互相榫目标完成的程度。
3． 检查总结。主要由培训主管负责，其步骤和方法是：
⑴ 让受训人员自我评价受训期间的业务成果。
⑵ 主管做出评价
⑶ 根据有关资料准备与员工面谈
⑷ 针对评价与员工面谈
通过以上内容松下公司将在职培训贯穿于日常管理当中。
松下的自我开发训练有三种：
⑴ 即以个性为基础的无意识自我开发，比如以父母师长为榜样的自我开发
⑵ 了解自己的缺点，弥补不足而进行有意识的自我开发
⑶ 为了完成较高层次的目标，自行选定必要开发课题目标进行的自我开发。
松下公司总结了一 套可行的自我开发方法予以推广，这些方法是：以研究的态度进行工作；从经验中自我启发的学习方法；读书；联系实习；参观；调查；课题；利用企业组织环境学习的方法；利用企业制度的方法；利用企业认识环境学习的方法；利用公司各种机构学习的方法。
在松下公司中，自我开发会得到上司的指导和关心。公司中的管理人员会努做到不生气之外，偶尔也和员工一起谈论一 般的社会问题。对于员工的任何意见，做到不生气，一 直说到他们能完全明白为止，有过错就督促他们改进，管理人员还会时常关心员工的进步情况，在工作中彻底依赖员工的能力，但有问题决不妥协。
松下公司还实行一些相关的制度来保证员工的“自我开发”。例如公司实施的轮读制；每日两次在研究室内召开“杂志会”；管理人员会将每天发生的事情词传达给员工；公司内部要求设立互相交换意见的场所；公司要求管理人员能够做到大规模的权限委让，时常与员工讨论实验结果，并指示工作重点；同时，还要把自己读过的书介绍给员工，介绍适当的文献和专门书籍；给员工适当的刺激，把全部精力集中在目前的工作中，指出员工日常工作的缺点，使其设法实施；为培养基础能力，鼓励员工上夜大。
松下公司这样培养商业人才
在日本著名的旅游胜地琵琶湖畔，有一个美丽的花园式庭院，这就是松下商学院。
松下商学院是为松下集团培养销售经理的一年制商业大学。自1970年创办以来，为松下公司培养了3000多名专业人才。
商学院的教育方针和教学内容十分有趣。它融中国儒家哲学与现代企业管理于一炉，对学员进行着严格的教育。
商学院的纲领是，坚守产业人的本分，以期改善和提高社会生活，为世界文化的发展作贡献。商学院的信条是，和亲和作，全员至诚，一致团结，服务社会。
商学院的研修目标是中国古典《大学》中的“明德”——竭尽全力身体力行实践商业道德、“亲民”——至诚无欺保持良好的人际关系、“至善”——为实现尽善尽美的目标而努力。
……在人力培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。西门子对员工进行培训的根本目标是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。为此，西门子为员工设计了各种各样的有效培训，主要分有：新员工培训，大学精英培训和员工在职培训。
一、 新员工培训
新员工培训又称第一职业培训，在德国，15岁到20岁的年轻人中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须在企业接受3年左右的第一职业培训。西门子在这一方面投入甚丰，保证企业发展有足够的一流技术工作。
在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育，一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外两天在学校学习知识……
……西门子早在1992年就拔专款设立了专门的培训工作的“学徒基金”，现在公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司部慕尼黑设有韦尔纳·冯·西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。目前共有10000名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工总数的5%，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到一线工作。
二、 大学精英培训
西门子平均每年接收全球大学毕业生3000名左右，为了充分开发这些宝贵的人才资源，西门子制定了专门的培训计划。
西门子注意加强与大学生的沟通，增强自身的吸引力……
……特别在西门子还从大学生中先出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训期间为十个月，分3个阶段进行第一阶段，让他们全面熟悉企业情况，学会从互联网上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到下属企业承担具体的工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。目前，西门子拥有400多名这样的“精英尖子”四分之一正在接受海外培训或在国外工作。
大学精英培训计划为西门子储备了大量的管理人员。
三、 员工在职培训
西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训，西门子公司认为，在世界性竞争日益激烈的市场上，在不断变动的设备活动中，人是最主要的力量，知识和技术必须不断更新换代才能适应商业环境，跟进新技术的发展步伐，新公的公司正在努力塑造为一个“学习型企业”。为此，西门子特别重视员工的在职培训，每年投入的8亿马克费用中，有60%用于员工的在职培训。西门子员工在职培训主要有两种方式：西门子管理教程和在职员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特和有效。
西门子员工管理教程分五个级别，各级培训以前一级培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下。
第五级别：管理理论教程
培训对象：具有管理潜能的员工
培训目标：提高管理者的自我管理能力和团队建设能力。
培训内容：西门子企业文化，自我管理能力，个人发展计划，项目管理掌握满足客户需要的团队协调技能。
培训日程：与工作同步的一手培训，为期3天的两次研讨会和一次开课讨论会。
第四级别 基础管理教程
培训对象：具有较高潜力的初级管理人员
培训目标：让参与者准备好进行初级管理工作
培训内容：综合项目的完成，质量及生产效率管理，财务管理流程管理，组织建设及团队行为，有效的交流和网络化。
培训日程：与工作同步的一年培训，为期5天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次
三级别 高级管理教程
培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人员
培训目标：开发参与者的企业家潜能
培训内容：公司管理方法、业务拓展及市场发展策略，技术革新管理，西门子全球机构，多元文化间的交流，改革管理，企业家行为及责任感。
培训日程：与工作同步的18个月培训，为期5天的研讨会两次。
二级别：总体管理教程
培训对象：必须具备以下条件之一者
1、管理业务或项目并对其业绩全权负责者
2、负责全球性、地区性的服务者
3、至少负责两个职能部门者
4、在某一些产品服务方面是全球性、地区性电子的管理人员。
培训目的：塑造领导力
培训内容：企业价值，前景与公司业绩之间的相互关系，高级战略管理技术，知识管理，识别全球趋势调整公司业务，管理全球性合作。
培训日程：与工作同步的两年培训，每次为期6天的研讨会两次
一级：西门子执行教程
培训对象：已经或有可能担任重要职位的管理人员。
培训目标：提高领导力
培训内容：根据参与者的情况特别安排
培训日程：根据需要灵活掌握
西门子的培训内容根据管理学知识和公司业务的需要而制定，随着两者的发展和变化，培训内容需要不断更新。
通过参加西门子管理教程培训，正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会，这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和跨国文化学习中受益，在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能培养公司管理人才的目的。
罗弗公司的学习事业部
20世纪80年代后期，英国最大的汽车制造厂商罗弗（Rover）公司陷入困境：每年亏损超过1亿美元，内部管理混乱，产品质量江河日下，劳次关系恶化，员工士气低落，前景一片黯淡。几年之后，罗弗摇身一变成为全球最富有生命力的汽车制造厂商之一在北美和亚洲，其产品供不应求，汽车全球销昊几乎增加了一倍，产品质量优异，几乎囊括了业界所有的质量奖，人均创收增长了4倍。同时，员工的满意度的生产率也创历史新高，并且持续高涨，1995年的一次对罗弗公司34000名员工的调查表明，超过85%的员工对自己的工作感到满意，认为受过良好的培训，并且愿意齐心协力扩展团队的绩效。
罗弗公司振兴的秘诀何在？调查显示，从高层领导到一线职工一致认为，罗弗重振雄风最大的功臣首推公司长期推行的发展学习型组织策略。罗弗公司成功导入了学习型组织项目，并在很短时间内发生了翻天覆地的变化。
罗弗公司于1990年5月首先成立了专司学习管理的机构学习事业部（Rover Learning Business, RLB）作为一个独立的实体，RLB的主要职责是推进全体员工的学习，力求使学习成为每个人和每个单位工作不可分割的一部分，并为学习提供必要的支持与帮助。通过RLB的工作，员工、团队、部门乃于全公司都榀以从不断增长的知识、经验中获益，从而使公司不断进步。RLB的主要工作有：
1 、倡导学习。主要是刺激、鼓励、扶持员工和团队克服思维局限，不断拓展自我，强化个人与集体的协同意识。
2、学习过程辅导。为了指导员工与团队顺利学习，RLB提供必要的学习工具，给予技术和物质支持。
3、杆标管理。通过设定标杆，引导、支持员工与团队向公司内外先进的生产、管理实践学习，并在公司内合理分配、使用这些知识，在不同部门之间达成知识、技术、数据的共享。
4、供应商、分销商和顾客一起成长。塑造世界一流的企业，离不开供应商、分销商和顾客等外部环境的配合，为了提高组织的学习能力，必须提高他们的学习能力，并把他们纳入企业考虑的范围，使他们与企业协调起来，共同进步。
5、负责内外的沟通与交流。RLB很重要的一项任务就是负责内外的沟通与交流，以使员工认识到学习的重要性，在公众心目中树立业界最佳学习型组织的形象。
RLB的建立揭开了罗弗人称为“公司内真正意义上的革命”的序幕。通过RLB的努力，学习逐渐在全体员工心中扎下根来。
RLB的学习产品反映了公司对终身学习、培养工人的忠诚和自尊的支持。RLB的产品包括：
罗弗员工帮助学习（REAL），公司请人讲授与工作间接相关 的课程，可学的课程包括新闻编辑、咨询、书法、语言、哲学。几年间已有17000多名员工参加了REAL。
中学后的高学历的活动，罗弗与活里克大学建立了合作关系，各类方案满足工作的不同需要。离开学校的员工若需要完成他们的再教育，可以先修基础的文学和数学课程。对罗弗的工作而言，这是个特殊的挑战，因为大多数辍学的人是在15岁时离开正规课堂的。1990年到1995年中，1000名员工已经获得了大学学历，其他人也学习了研究生的课程甚至获得的工程学博士学位。
个人发展档案（RDF），这是一个员工用于创建自己的事业发展计划的工作簿。该档案包括由RLB设计的自我评价，使员工鉴定现有的技巧和能力，并为未来的事业发展设立目标。档案的使用是自愿的，但是员工总数的2/3保留了PDF，并与管理人员商议自我发展计划。
个人学习支付，这是一种图表式工具，可应用于确定最适合自己性格和技巧的学习方式。2000多名结伴者自我设定个人学习阶段的工具，包括一个工作簿、录音机和录像机。结果，很多反映个人学习风格的活动得到了发展。
学习日记，所有员工都得到了一个可携带的日记本，成为一种计划工具，记载了有关发展个人兴趣、事业和改善生理、心理途径的建议。这是一个由RLB发起的学习活动的备忘录，包括有关学习的文章。同时，配合活动设立了各类奖励，包括一次家庭周末休假，一次个人发展课程，一次参观BMW工厂的旅行和免费体育活动。
员工发展中心，每个员工发展中心都有一些公开的学习设备，配备有高端电脑和交互式录像机，软件程序可用于电脑辅助自己设置阶段的学习。员工发展中心也提供教授电脑应用的软件，以及管理、工艺技巧、语言、压力控制和放松等内容的课程。
罗弗公司十分注意为员工个人学习创造条件。公司每年支付员工175美元津帖用于员工个人学习，鼓励员工发展多方面的技能技巧，不仅鼓励员工学习与本职工作有关的知识技能，而且鼓励、允许员工掌握新知识、新技术、拓展视野，创造一个有利于创新的工作环境。
对等员工个人学习，罗弗的基本原则是：主动参与、反馈机制、学习转移、行为强化、激励、变革的意愿、反复练习、寻找时间，并为员工学习提供必要的物质帮助。例如，公司编制印发学习手册《学习是生活的一部分》，回答员工为什么要学习和怎样学习的问题；向员工赠送内容丰富多彩的学习日记。如1995年的学习日记中包括：有力的学习工具，如何管理个人学习，学习计划和评估工具，控制紧张的方法，学习格言，改善学习技巧的实用方法，学习源泉以及增强组织学习机会和奖励措施等。
引自清华大学出版社出版的《人力资源开发与管理案例精选》
